Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 12.

Thu, 21 Jul 2011 13:54:10 MSD

Урок 12. "Саморегулируемая" система управления складскими запасами.

Прошлый урок мы посвятили вопросу статистического прогнозирования реализации продукции. Понимая, что план-график реализации продукции первичен по отношению к плану-графику поступлений.

В этом уроке мы покажем, что несмотря на "ошибки" статистического прогноза реализации, объективного отличая плана и факта реализации по каждой позиции, метод нормирования складских запасов на начало планового месяца как % от плановой реализации в этом месяце, показанный в уроке 10, дает вполне удовлетворительную "саморегулируемую" систему управления товарными запасами.

Как происходит "саморегуляция" товарных запасов.

Возьмем некоторые строчки (артикулы) статистического прогноза реализации из урока 11 (рис.13)

Рис.14

с ближайшим планом - на декабрь месяц (12_10, плановые показатели выделены синим цветом).

Данный план-график реализации служил источником формирования плана-графика поступлений (графа - приход), исходя из норматива складских запасов на начало планового месяца - 70% от объемов реализации в данном месяце.

Рис.15

(Из расчетной таблицы видно, что наличие Артикула 377 на начало декабря избыточно с учетом его планов реализации в декабре и январе.)

А сейчас представим, что план и факт реализации в декабре отличаются. Например:

Рис.16

Тогда в расчетной таблице статистического прогноза реализации произойдут изменения, и она будет выглядеть так:

Рис.17

А таблица, рассчитывающая необходимые поступления с учетом того, что в декабре мы обеспечили поступления такие, какие планировали, будет выглядеть так:

Рис.18

Из-за того, что например, по Артикулу 358 (в связи с повышенной реализацией в декабре) фактические ТЗ на начало следующего месяца стали меньше ранее запланированных, а так же из-за того, что прогноз реализации на январь увеличился (в связи с повышенной реализацией в декабре), план прихода в январе стал выше.

Ранее план прихода в январе был (см. рис.15) - 33 шт., стал (см. рис.18) - 60 шт.

И наоборот, по Артикулу 729, реализация которого в декабре была меньше плановой. Фактические ТЗ на начало следующего месяца стали больше ранее запланированных, а так же уменьшился план реализации на январь (в связи с пониженной реализацией в декабре). План прихода в январе стал ниже.

Ранее план прихода в январе был (см. рис.15) - 128 шт., стал (см. рис.18) - 83 шт.

Таким образом, мы получили "саморегулируемую" систему формирования статьи "приход".

Для торговых фирм - саморегулируемую систему формирования заказа поставщику,

для производственных - систему формирования плана производственной программы.

Примечания к теме.

Мы понимаем, что реально в жизни может быть сложнее..., в т.ч. в связи с тем, что существует "длинное плечо" от заказа до поступления продукции на склад. Это "плечо" может быть разным для разных артикулов, входящих в одну товарную группу. И т.д., могут быть другие специфичные сложности планирования реализации, нормирования ТЗ и формирования планов прихода.

Но, использование обозначенной в этом и предыдущих уроках методологии наглядно показывает - что задача оптимизации системы управления складскими запасами, направленная на повышение эффективности использования оборотных средств - задача вполне решабельная.

И совсем не обязательно для того, что бы ее решить покупать дорогое специализированное программное обеспечение с непонятными конечному пользователю алгоритмами расчетов.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать систему статистического прогнозирования реализации, систему нормирования ТЗ и формирования планов поступлений продукции в Вашем бизнесе, или нет подходящих специалистов-разработчиков - обращайтесь.

***

В следующем уроке мы подведем итоги курса. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, "увидеть" место "экономической модели" в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе "Организационная система управления"

http://www.ed-kosheev.ru/org_systema.php

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

P.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег или друзей, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему это письмо или дайте ссылку на подписку этого курса.

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 11

Mon, 20 Jun 2011 12:05:09 MSD

Урок 11. Система статистического прогнозирования реализации и система управления товарными запасами.

Прошлый урок мы посвятили вопросу управления складскими товарными и материальными запасами. Выяснили то, что План-график реализации продукции первичен по отношению к плану-графику поступлений. Не зная реализации (ушло): не посчитать, на сколько нужно сделать пополнение (зная ТЗ на начало периода и при условии соблюдения норматива ТЗ на конец периода).

В этом уроке мы обсудим методы формирования перспективных планов-графиков реализации продукции. Без решения этой задачи мы просто не сможем решать задачу управления складскими запасами и формировать план-график необходимых поступлений.

Планируемая реализация, линейка сезонных коэффициентов реализации

Безусловно, методы формирования Плана реализации зависят от индивидуальной специфики бизнес-предприятия, от текущей и прогнозной конъюнктуры рынка, мероприятий по продвижению своего товара на рынок, которые осуществляет предприятие и множества других факторов, которые все просто невозможно учесть.

Но полное отсутствие планов реализации – намного хуже, чем их наличие пусть даже с невысокой точностью.

Некоторые факторы учитывать можно. В первую очередь это текущие объемы реализации и сезонные колебания спроса.

Первое что нужно сделать, это рассчитать линейку сезонных коэффициентов реализации продукции по их группам.

Пример: реализация каркасной и мягкой женской сумки; обработка статистических данных по реализации за два года, расчет сезонных коэффициентов реализации этих товарных групп в каждый год. Далее, возьмем в работу сезонные коэффициенты, которые являются средним арифметическим помесячных коэффициентов в 2009 и 2010 год. См. рис. 12.

Рис.12

Таким образом, мы учли информацию о закономерностях сезонного изменения реализации товарных групп.

Из этой принятой линейки сезонных коэффициентов видно, что всплеск реализации мягкой сумки приходится на 8-9-10 месяц года (т.е. мягкую сумку берут под зиму), а всплеск реализации каркасной на 3 месяц года (т.е. каркасную сумку берут весной, под лето).

Мягкую сумку в саму зиму (декабрь-май) берут плохо. А каркасную берут плохо в июне-июле.

Далее в своем прогнозировании реализации мы сделаем предположение: реализация каждого артикула в группе будет изменяться от месяца к месяцу согласно этой линейке сезонных коэффициентов.

Например, в феврале продажи мягкой сумки Артикул#1 составили 20 шт., тогда «нормальный» объем продаж Артикула#1 составляет 20/0,5=40 шт., а реализация в марте составит 40*0,7=28 шт.

Как показывает практика, лучше рассчитывать «нормальные» продажи на интервале 2-3 месяца и брать среднее арифметическое. В этом случае ситуационные флуктуации сглаживаются и точность прогнозирования увеличивается.

Например, в январе продажи мягкой сумки Артикул#1 составили 12 шт., а в феврале 20 шт.

Тогда «нормальные» продажи по январю: 12/0,45= 26,6 , а по февралю 40 шт. Среднее арифметическое (26,6 + 40)/2= 33,3. Тогда прогноз реализации на март будет 33,3*0,7= 23 шт.

Аналогичным образом, отталкиваясь от текущих объемов реализации и используя сезонные коэффициенты, можно построить статистический план реализации на несколько месяцев вперед.

Пример: статистическое прогнозирование реализации мягкой и каркасной сумки на основании статистики продаж за последние три месяца. См. рис. 13 (все числа в таблице взяты из реальной статистики продаж артикулов реально существующего предприятия)

Рис.13

Дополнительные статистические факторы, маркетинговые соображения при планировании реализации

Понятно, что в условия статистического прогнозирования можно «вводить» дополнительно еще какие-то статистические факторы и закономерности. Например, для нашего примера с реализацией женских сумок целесообразно было бы выявить статистическую закономерность реализации, связанную с расцветкой сумки. Было выявлено (и это очевидно), что под летний сезон спросом пользуются сумки со светлой расцветкой, а под зиму с темной.

Именно поэтому целесообразно было бы разбить все сумки не на две группы (мягкая и каркасная), а на четыре или даже на шесть групп:

1. мягкая-светлая

2. мягкая-темная

3. мягкая-всесезонная расцветка

4. каркасная-светлая

5. каркасная-темная

6. каркасная-всесезонная расцветка

рассчитать линейки сезонных коэффициентов и прогнозировать реализацию отдельно внутри каждой группы.

Кроме этого, нужно понимать, что статистическое прогнозирование объемов по-артикульной реализации – это только отправная точка для планирования реализации. Если «в голове» у специалиста коммерческого отдела есть какие-то соображения, по которым есть основания откорректировать статистический прогноз реализации в сторону увеличения или уменьшения, он должен это сделать. Основания могут быть разными: это может быть какой-то уже существующий «предзаказ» клиентов на данный артикул, или фактор устаревания модели, или преднамеренное снижение реализации данного артикула, связанное с выкладкой «на прилавок» нового конкурирующего товара и т.п.

А вот если оснований и соображений по реализации конкретного артикула – нет, остается одно: статистический прогноз.

Дополнительно хотелось бы отметить, что для увеличения точности статистического прогнозирования реализации (в зависимости от специфики «жизненного цикла» артикула на рынке) целесообразно разделять весь артикульный ряд на: рабочий, устаревший, новый.

Применение статистического прогнозирования реализации будет более точным по «рабочему» артикульному ряду. Прогнозирование реализации «устаревших» и «новых» моделей в случае с женскими сумками требовало дополнительной «ручной» корректировки исходя из маркетинговых соображений. «Новые» модели, со временем переходили в разряд либо «рабочих», либо «устаревших» (если модель оказывалась неудачной). «Устаревшие» модели производились только «под заказ» клиента и их реализация статистическими методами не прогнозировалась.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать систему статистического прогнозирования реализации и систему управления товарными запасами Вашего бизнеса, или нет подходящих специалистов-разработчиков - обращайтесь.

***

В следующем уроке мы увидим, что объединение метода нормирования складских остатков (урок 10) и метода планирования реализации, рассмотренного сегодня (урок 11) дают с совокупности «саморегулируемую» систему управления товарными запасами. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе “Организационная система управления»

http://www.ed-kosheev.ru/org_systema.php

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 10.

Fri, 10 Jun 2011 09:08:04 MSD

Урок 10. Управление товарными и материальными запасами.

Прошлый урок мы посвятили вопросу «эффективность использования оборотных средств» и частному экономическому показателю этой эффективности (для торговой фирмы): «рентабельность товарных запасов».

В этом уроке мы продолжим обсуждение вопроса «эффективности товарных запасов» но уже не с точки зрения оптимизации ассортимента, а с точки зрения оптимального количественного по-артикульного формирования товарных запасов.

Управление товарными и материальными запасами

Безусловно, система управления складскими запасами для разных фирм зависит от специфики их бизнеса. Но, как правило, принцип построения таких систем един – это формула:

ТЗ (шт.) на нач. периода – Ушло (шт.,реализовано) + Пришло (шт.,от поставщика) = ТЗ (шт.) на кон. периода, которые в свою очередь являются ТЗ, шт. на начало следующего периода, и т.д. на несколько периодов вперед.

Из этих связанных формул:

1) имея значение ТЗ шт. на нач. периода;

2) прогнозируя, в первую очередь из статистики, реализацию (Ушло, шт.) на несколько периодов вперед, в т.ч. с учетом сезонных коэффициентов изменения объемов реализации;

3) соблюдая условия необходимой величины ТЗ на окончание периода (как минимум, ТЗ не должны быть отрицательными);

можно определить величину необходимых в этих периодах поступлений (Пришло, шт.).

Мы видим, что бессмысленно заниматься планированием поступлений не определив план реализации. План-график реализации первичен по отношению к плану-графику поступлений.

Так же становится очевидным то, что чем большее «плечо поступления», тем больший горизонт планирования реализации мы должны иметь.

Под «плечом поступления» понимаем:

- для торговой фирмы – «плечо поставки», время от заявки товара поставщику до поступления его на склад фирмы;

- для производственной – «длину производственного цикла продукции», время от заказа на производство продукции до его изготовления и поступления на склад готовой продукции.

Особенно актуально перспективное (долгосрочное) планирование реализации (Ушло) для производственных предприятий имеющих длинный производственный цикл продукции.

Мы должны уже сегодня формировать производственную программу, но продукция «заказанная производству» будет готова и сможет быть реализована, например, только через 3-4 месяца. И если мы ошибемся с объемами выпуска, то это может привести к ситуации: либо «спрашивали, но не было в продаже», либо когда готовая продукция в больших объемах «пылится на складе», поглощая в своих запасах оборотные средства предприятия.

Далее: само исполнение производственной программы, требует наличия необходимых производственных материалов и комплектующих. И только достаточный горизонт планирования выпуска (заказа в производство) продукции позволяет формировать перспективный график расхода/поступления/наличия материалов и комплектующих, необходимых для выпуска продукции. График поступления материалов, в свою очередь трансформируется в график платежей поставщикам и попадает в сводный финансовый план (БДДС) предприятия.

Нормативы складских запасов.

Норматив складских запасов – это по сути то, сколько у нас запасов (конкретного артикула), должно быть, например, на начало и конец месяца.

Самый простой (но в большинстве случаев не самый эффективный) способ нормирования складских запасов такой: норматив устанавливается в шт. Например, на начало (и конец) любого месяца должно быть 40 шт. единиц товара Артикула#1. Тогда очевидно из нашей формулы: ТЗнач + Пришло – Реализовано = ТЗкон

что нужно будет обеспечить поступления товара ровно таким же количеством, сколько его будет реализовано.

Рис.10

Другой, тоже простой способ нормирования ТЗ, такой: устанавливается Min и Max шт. единиц товара, который может быть на складе. Разница [Max – Min] устанавливается исходя из целесообразной для предприятия партии поставки (иногда исходя из «минимальной партии» отгружаемой поставщиком). В этом случае, задача отдела снабжения «на автомате» сделать заказ поставщику в том случае, когда ТЗ на складе стали меньше Min. Объем заказа поставщику при этом формализован, он такой, что бы: [текущие ТЗ, шт + Заказ поставщику, шт.] < [Max, шт.], т.е.

[Заказ поставщику, шт.] был не больше чем{ [Max, шт.]- [текущие ТЗ, шт]}

Оба эти способа, в общем-то хороши, когда нет сезонных спадов-подъемов реализации по видам и номенклатуре продукции, реализация ровная от месяца к месяцу.

Но при наличии сезонных колебаний реализации и использовании вышеуказанных способов нормирования ТЗ будет происходить следующее: в месяца с большой реализацией норматива складских запасов может не хватать и будут возникать случаи «спрашивали, но не было в продаже»; а в месяца с малой реализацией норматив складских запасов будет большой, поглощая оборотные средства предприятия.

В этом случае целесообразно установить норматив складских запасов на начало планового месяца в % от планируемого объема реализации в этом плановом месяце.

Например, возьмем норматив 114,3% (как в первом месяце- декабре на рис.10).

Т.е. складские запасы на начало месяца (40 шт.) должны составлять 114,3% от планируемого объема реализации в этом месяце (35 шт.). Тогда наш план ТЗ будет выглядеть так:

Рис.11

В этом случае Среднемесячные ТЗ составят уже не 40 шт., а 23 шт., что потребует меньшего объема среднемесячной оборотки. И наш показатель эффективности использования оборотных средств R = mДоход, руб. / среднедневные ТЗ, руб. увеличится. Т.е тот же результат (доход при реализации) мы будем получать на меньших ресурсах (на меньших среднемесячных ТЗ).

В случае производственного предприятия, нормативный запас материалов на начало месяца также можно сформулировать унифицировано – как % от объемов расхода материалов в плановом месяце.

Выше обозначенный принцип управления запасами, переходящий в БДДС (платежи поставщикам, поступления от реализованной продукции) – существенная составная часть ERP задачи (Enterprise Resource Planning).

Для полной реализации этой задачи на крупных предприятиях вводятся в эксплуатацию компьютерные ERP-системы (типа R3, Orcle, Axapta). Но такие системы просто «жутко» дорогие…

Как показывает практика работы на средних предприятиях, в большинстве случаев, ресурсов Excel, возможностей программирования в нем на VBA, а так же импорта/экспорта данных в учетную систему, типа 1С – вполне достаточно для решения выше обозначенных задач с вполне удовлетворительной точностью.

------------------------------------

Задачу разработки и непосредственной эксплуатации системы обработки информации, системы планирования и отчетности – нужно разделять. Рационально, когда одни специалисты ее разрабатывают, а другие используют в работе, эксплуатируют.

Совсем не обязательно искать «крутого» (и дорогого) специалиста – единого в двух лицах (и разработчика, и пользователя).

Одно из рациональных решений – это заказ или участие в такой разработке внешних специалистов, имеющих опыт такой работы.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать систему управления товарными запасами Вашего бизнеса, или нет подходящих специалистов-разработчиков - обращайтесь.

***

В следующем уроке мы обсудим статистический метод прогнозирования реализации продукции. До встречи в следующем письме рассылки!

***

http://www.ed-kosheev.ru/org_systema.php

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 9.

Thu, 19 May 2011 12:04:06 MSD

Урок 9. Эффективность использования оборотных средств. Рентабельность товарных запасов.

Прошлый урок мы посвятили общему описанию понятия: «система планирования/бюджетирования», финансовому планированию (ведению БДДС).

Но вернемся к Уроку 6. «Показатели эффективности: рентабельность собственного капитала, рентабельность бюджетных затрат», в котором мы рассмотрели совокупные показатели эффективности бизнеса в целом.

Очевидно то, что совокупная эффективность в итоге формируется из эффективности использования отдельных видов ресурсов, которые в своей сумме определяют совокупный объем ресурсов, на которых генерируется результат.

(Напомним наше определение эффективности: критерий эффективности – это отношение результата к ресурсам, на которых он был получен.)

Проведем декомпозицию показателя совокупной эффективности - рентабельность собственного капитала (отношение прибыли (руб.) полученной за отчетный период к среднедневному собственному капиталу (руб.) предприятия в этом отчетном периоде).

(Для простоты логики и корректности изложения материала будем считать, что весь капитал бизнеса – собственный.)

Рентабельность оборотных средств.

Капитал делится на основной и оборотный.

Основной капитал – это стоимость основных средств.

Оборотный капитал – это балансовая стоимость оборотных активов: товарных и материальных запасов, готовой продукции и незавершенки, денег на счету, дебиторской задолженности (долги нам) клиентов и поставщиков.

При таком «разделении» капитала, можно утверждать, что увеличения совокупной эффективности бизнеса (рентабельности всего капитала) можно достичь в т.ч. путем повышения эффективности оборотного капитала.

Но:
"не можете измерить, следовательно, не можете управлять", "вы получаете то, что измеряете" Боб Фелпс.

Именно поэтому, если мы хотим управлять «обороткой» эффективно, влиять за счет этого на совокупную эффективность бизнеса, нужно, прежде всего, понять и научиться измерять этот показатель: эффективность оборотных средств.

Результатом производственно-коммерческого оборота нужно считать не Прибыль [= Доход – Условно-постоянные (бюджетные) затраты], а (чистый) Доход [=Выручка – Прямые затраты (цена поставщика, себестоимость) – Условно-переменные затраты] (см. урок 6. табл.6)

Тогда эффективностью производственно-коммерческой деятельности будет – отношение результата этой деятельности (дохода) к ресурсам, на которых он был получен (среднедневной величине оборотных активов).

Назовем этот показатель эффективности: рентабельность оборотных средств (R).

R= Доход \ среднедневные Оборотные Активы

R – имеет вполне понятный «физический» смысл и показывает: какой (чистый) доход (руб.) мы имеем ежемесячно на каждый вложенный в «оборотку» рубль.

В случае торговой фирмы и в случае, когда среднедневной дебиторской задолженностью, среднедневным наличием денег на счету, и другими слагаемыми оборотного капитала можно пренебречь по сравнению с объемом «оборотки», «замороженной» в среднедневных товарных запасах; а так же в случае, когда мы пренебрегаем суммами списаний на технологические потери (и др. условно-переменными общепроизводственными затратами) по сравнению с общим маржинальным доходом, формула рентабельности оборотных средств приобретает очень простой вид:

R = mДоход / ТЗ

где mДоход – это маржинальный доход, разница между отпускной ценой и ценой поставщика (себестоимостью) всего реализованного за отчетный период товара.
ТЗ – это среднедневная себестоимость (балансовая стоимость) товарных запасов.

А вот сейчас самое интересное:

декомпозиция показателя рентабельности оборотных средств.

Среднедневные Товарные запасы (ТЗ), так же как mДоход – можно учитывать не только совокупно по всей фирме, но с детализацией: по торговым точкам, группам и подгруппам товара, вплоть до конкретного артикула товара.

Получается, что мы имеем возможность рассчитывать рентабельность «оборотки», «замороженной» в товарных запасах в разрезах: по торговым точкам, группам и подгруппам товара, и даже по артикулам.

Сравнивая эти показатели, можно «определить точки приложения дополнительных управленческих усилий», выявляя самые коммерчески низкоэффективные торговые точки, группы, подгруппы и артикулы товара.

Примечание: с применением понятия «рентабельность оборотных средств» возможна количественная оценка эффективности не только товарных запасов, но даже клиентов с учетом их среднедневной дебиторской задолженности, а так же поставщиков с учетом среднедневных авансов поставщикам или их товарных кредитов.

Практическое задание. Возьмите два артикула товара. Определите их количественное наличие на начало каждого дня месяца (шт.). Умножив количество на балансовую стоимость (цену поставщика), рассчитайте ТЗ (руб.) этих артикулов в каждый день месяца. Рассчитайте среднедневные ТЗ (руб.) этих артикулов, взяв среднеарифметическое значение ТЗ (руб.) (просуммируйте за каждый день и разделите на количество дней). Определите mДоход [=Отгружено в отпускных ценах – Отгружено в ценах себестоимости], полученный по каждому артикулу в этом месяце. Рассчитайте R= mДоход / ТЗ по каждому артикулу.
Какой артикул дает большую отдачу (доход, руб.) на каждый вложенный в его товарные запасы рубль? На сколько (в руб.) отдача от каждого вложенного в ТЗ руб. больше? На сколько % отдача больше?

Как повысить совокупную по фирме R (рентабельность товарных запасов)?
Например, путем оптимизации ассортимента и складских запасов:

1. просчитать R по группам и подгруппам товара, по артикулам в группах
2. отсортировать (например, по убыванию)
3. выявить самые низкорентабельные группы, подгруппы и артикулы товара
4. сократить их товарные запасы, вплоть до исключения из ассортимента
5. принять решение, какой новый ассортимент, потенциально с рентабельностью выше средней по фирме, сможет его заменить на «прилавках» фирмы.

Понятно, что все это нужно «делать с умом»: нужно помнить, что существует «закон ассортимента»: чем он шире, тем более привлекательней «прилавок» Вашей фирмы для клиентов, т.е. сокращение ассортиментного ряда в целом – не желательно. Но нет особого смысла выкладывать слишком широкую линейку конкурирующих друг с другом (на Вашем же «прилавке») артикулов. Мы всегда работаем в условиях ограниченного объема оборотных средств, которые можем «заморозить» в товарных запасах. И «оборотка» вот уж как нам еще пригодится, в т.ч. для создания ТЗ новых артикулов товара.
Кроме этого, как правило, в торговых фирмах создается некий список «неприкасаемых» артикулов, которые можно отнести к имиджевому или социально-значимому товару, и которые всегда должны находиться в рабочем ассортименте фирмы.

Примечание: Система количественной оценки эффективности оборотных средств в разрезе: торговые точки, товарные группы и артикулы, клиенты – впервые была использована автором в 2001 г. для оптимизации ассортимента и товарных запасов, форм работы ООО «Периодика-сервис» г.Пермь (бывшая сеть «Союзпечать»- 30 киосков, 3 склада-магазина, 150 работников, ассортимент 10 тыс. наименований). См. Разработка системы показателей эффективности для оптово-розничной компании,

а так же дополнительные табличные материалы к статье ПРОИЗВОДСТВЕННО-КОММЕРЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ на экономическом портале www.esp-izdat.ru

Оптимизация товарных запасов.

То, что проговорили выше – касается вопроса оптимизации ассортимента. А как решается вопрос количественной оптимизации складских запасов по каждому артикулу.

Закономерно возникает Вопрос: а какие товарные запасы артикула (в шт.) – оптимальны?
Ответ: такие, когда с одной стороны нет случаев: «спрашивали, но не было в продаже (и в итоге не совершили покупку)», а с другой стороны среднедневные ТЗ (на складе, без учета товара в дороге) в течение месяца – минимальны, например, были бы не более определенного % от объемов его реализации в данном месяце (например, 70%).

Этот процент, по сути, унифицированный норматив складских запасов, который может определяться как единый на весь товарный ряд фирмы, так и различаться для отдельных групп товара. (Способы нормирования ТЗ подробно рассматриваются в отдельной рассылке, см. ниже по тексту)

Снижая этот норматив за счет качественного управления складскими остатками и дозаказом поставщику (не допуская случаев: «спрашивали, но не было в продаже»), можно в итоге добиться повышения отдачи от оборотных средств, «замороженных» в среднедневных товарных запасах, повысить совокупную рентабельность оборотных средств и эффективность бизнеса в целом: рентабельность собственного капитала.

Принципы управления товарными и материальными запасами, которые помогают решить задачу эффективного использования оборотных средств, более подобно мы рассмотрим в следующих уроках рассылки, в теме:«Система статистического прогнозирования реализации и система управления товарными запасами»

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru или stratil@mail.ru.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать экономическую модель, систему показателей эффективности и результативности Вашего бизнеса - обращайтесь.

***

До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 8.

Thu, 05 May 2011 04:52:04 MSD

Урок 8. Система планирования/бюджетирования в целом. Финансовое планирование (БДДС).

Прошлый урок мы закончили обсуждением того, как необходимо использовать внутренние целевые фонды для планирования и реализации бизнес-программ, выходящих за рамки регулярного функционирования бизнеса.

В этом уроке хотелось бы рассказать о том, что подразумевается под комплексной системой планирования/бюджетирования бизнес-предприятия. Очень часто мы слышим об этой системе, но что же она в себя включает? Рассмотрим этот вопрос.

Даже если Ваш бизнес сегодня мал, Вы должны иметь общее представление о системе планирования/бюджетирования. Возможно, что «завтра» - создание такой системы будет актуально и для Вашего бизнеса.

Выборка цитат из разных тематических публикаций:

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:
- бюджет доходов и расходов (БДР);
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- прогнозный баланс.
Для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.

………………………………………………

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом – отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.

Основное предназначение отчета о движении платежных средствах – это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью, мы понимаем, способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.

Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия.

Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.

………………………………………………

Ключевой задачей финансового менеджмента на предприятии и, в частности, одной из его наиболее распространенных форм – бюджетного управления (бюджетирования), - является параллельное и взаимосвязанное управление прибыльностью и платежеспособностью, для чего используются, соответственно, два базовых инструмента – Бюджет доходов и расходов (БДР) и Бюджет движения денежных средств (БДДС).

Итак, в полной системе бюджетирования должны присутствовать:

Отчет / план о прибыли (дополненная форма БДР, экономический бюджетный отчет/план)

Отчет / план БДДС (финансовый отчет/план)

Отчет / план Баланс (отчет/план по активам/пассивам)

"Eсли планирования нет, то обстоятельства управляют нами, если планирование есть то мы управляем обстоятельствами".

Можно говорить о том, что Цель системы планирования/бюджетирования – управление бизнес-обстоятельствами.

Связь планов и отчетов

Что такое ПЛАН? Это ОТЧЕТ который мы прогнозируем получить по окончанию планового периода.
Очевидно то, что метрика отчетов и планов - одинаковая. Поэтому прежде чем приступать к разработке системы планирования, необходимо разработать систему отчетности. Т.е. система отчетности - первична. Что мы с Вами в предыдущих уроках и делали….

Фактически, в предыдущих уроках мы сформулировали БДР (отчет о бюджете доходов и расходов, отчет о прибыли), форма которого должна использоваться и для планирования БДР на будущие периоды.

Заполнив планы БДР на будущие периоды, мы сможем увидеть плановую Прибыль будущих периодов с учетом бюджетного резервирования средств в целевых фондах.

И если график и объемы наполнения фондов определены, можно планировать и их расходование; можно планировать выходящие за рамки регулярной бизнес-деятельности программы и их финансирование.

По сути, БДР (экономические планы/отчеты) отвечают на вопрос: есть ли вообще средства на финансирование и проведение таких программ и когда, и в каком объеме они появятся.

Только после получения ответа на этот вопрос необходимо включать их в общий финансовый план предприятия (БДДС).

О принципах и форме финансового планирования (ведения БДДС).

Наверное, каждый из бизнесменов (ген. директоров, гл.бухгалтеров) попадал в ситуацию, когда нужно платить, а денег в кассе или на расчетном счете нет, или их недостаточно. Они будут, например, только завтра. Эта неприятная ситуация называется «кассовый разрыв».

Техника ведения БДДС (финансового планирования) очень простая и доступная. Для того, что бы понять и освоить ее не нужно специального образования и поэтому возможна (и целесообразна) к применению не только на средних, но и на малых бизнес -предприятиях.

Есть такое изумительное приложение в Microsoft Office, которое называется Excel.

Это электронные таблицы, в каждой ячейке которых можно написать формулу, которая будет считать; или поставить числа, которые будут использоваться при расчетах.

Принцип расчетов в таблице БДДС:

БЫЛО (на начало дня или что тоже самое: на конец предыдущего дня) + ПРИШЛО (за день) – УШЛО (за день) = СТАЛО (на конец дня или что тоже самое: на начало следующего дня)

Берется наличие в кассе (на расчетном счете) на начало дня, прибавляются все поступления за день по статьям учета, вычитаются все расходы за день по статьям учета, в итоге получаем наличие в кассе на конец дня (цифру, которую далее используем как наличие в кассе на начало следующего дня) . и т.д. снова..

и т.д. связываются все дни планового периода (месяц).

В итоге, зная наличие в кассе на начало месяца, расставив по дням и статьям учета все поступления, платежи в плановом месяце, мы увидим наличие в кассе денежных средств на начало каждого дня месяца.

В какие-то дни эта цифра (наличие в кассе) будет отрицательная. Это и есть кассовый разрыв, который нужно заранее устранить.

Рис.9

Кассовые разрывы устраняются «перехватом» краткосрочных кредитов и переносом платежей (расходов) на более поздние сроки.

БДДС – это «живая» таблица. При замене по окончанию дня плановых показателей на фактические, таблица будет пересчитываться и показывать обновленные значения кассовой наполненности в будущие дни.

При желании можно увеличить горизонт финансового планирования, связав несколько помесячных таблиц, и осуществлять перспективное финансовое планирование на несколько месяцев вперед.

Подробнее узнать о технике финансового планирования в Excel, получить разработанный именно под Вашу специфику инструментарий (БДДС) и обучиться его ведению Вы можете, заказав услугу: Разработка инструмента финансового планирования (БДДС) в Excel. Обучение фин. планированию.

Практическое задание. Определите необходимые Вам статьи учета поступлений и платежей в форме БДДС рис.9 Попробуйте самостоятельно создать в Excel таблицу БДДС, проставив формулы сумм по поступлениям и платежам, формулы расчета «кассового наличия». Подставьте в таблицу суммы поступлений и платежей. Устраните кассовые разрывы путем снижения сумм платежей, переноса платежей на поздние сроки или путем краткосрочного кредита.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать систему бюджетирования Вашего бизнеса, ввести в эксплуатацию систему финансового планирования - обращайтесь.

***

В следующем уроке мы «спустимся» на ступеньку вниз от «макропоказателей» эффективности бизнеса и рассмотрим экономические показатели эффективности использования оборотных средств. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 7.

Sun, 24 Apr 2011 19:07:03 MSD

Урок 7. Порядок управления распределением Прибыли и затратами, производимыми из Прибыли прошлых периодов.

Прошлый урок мы закончили обсуждением того, что необходимо выстраивать отношения Собственника и Ген. Директора на основании «макропоказателей» результативности и эффективности бизнеса. В продолжение этого вопроса, о главном:
о распределении полученной Прибыли.

Действительно, Собственникам минимально гарантированные дивиденды зарезервировали (норма прибыли на собственный капитал, нормативная прибыль), целевые затраты (на ремонт и восстановление) тоже.
Все что осталось (дисконтированная, сверхнормативная прибыль) – можно считать заработанным (и в принципе изымать из оборота без ущерба его уменьшения, при условии, что дебиторская задолженность - отгруженный, но не оплаченный товар, осталась на том же уровне).
Но важно то, чтобы порядок распределения Дисконтированной прибыли был предсказуем как для Собственника, так и для Генерального директора и его Топов. В этом суть…и реализация сонаправленности их интересов.
Собственник и Генеральный директор должны получать оговоренный заранее % от Дисконтированной (сверхнормативной) прибыли: Собственник в дополнение к нормативной прибыли, Генеральный директор в дополнение к своему окладу. Данное распределение должно быть закреплено внутренним нормативным актом (утвержденным советом акционеров, Собственником) и безукоризненно исполняться.
Только когда контрагенты-партнеры (Собственник и Генеральный директор) знают о долгосрочных «правилах игры», их сотрудничество будет устойчивым и плодотворным (без всяких плохих домыслов в голове о непредсказуемости завтрашнего дня).

В целом, целесообразно формализованное распределение всей Дисконтированной (сверхнормативной) прибыли.
В противном случае, решения о ее распределении придется принимать на уровне Собственников (собрания акционеров, совета директоров) ежемесячно.
Точно так же как:
- статья бюджетных затрат «резервирование средств в ремонтном фонде» служит источником наполнения ремонтно-восстановительного фонда,
- статья "Норма прибыли на собств. капитал (нормативная прибыль)" служит источником наполнения фонда выплаты дивидендов (и реинвестиций),
Дисконтированная (сверхнормативная) Прибыль служит источником наполнения фондов:
- фонда развития
- фонда выплаты дивидендов (и реинвестиций)
- фонда дополнительного поощрения директора и персонала
и других возможных фондов (например, возможно создание фонда «социального пакета»).

Целесообразно использовать распределение по фондам, утвержденное на год решением совета собственников, например:
3% - фонд дополнительного поощрения Генерального Директора
4% - фонд дополнительного поощрения Топ-менеджмента
30% - фонд выплаты дивидендов и реинвестиций
35% - фонд развития предприятия
12% - фонд дополнительного поощрения персонала
5% - фонд социальных программ

В этом случае картина распределения средств из Источников наполнения фондов по Фондам будет выглядеть так:

Рис. (Таблица) #7

Напомним, что резервирование средств в собственных фондах – это мнимая операция, операция только «на бумаге». На самом деле эти деньги никуда не перемещаются и остаются в обороте.
Но в любой необходимый момент, мы «без страха» нанести ущерб оборотке, можем изъять из оборота накопленную в фонде сумму. А именно этот вопрос: можно ли необходимую сумму изымать из оборота без ущерба ходу бизнеса, очень часто стоит дилеммой перед первым руководством.

Учет накопления и расходования средств фондов ведется отдельно от общего бюджетирования.

И если «накопление» в фонды - систематично, проходит ежемесячно, то их «расходование» может быть абсолютно не систематичным. И что самое важное, в данной постановке бюджетирования, это не влияет на экономические показатели результативности и эффективности отчетных периодов.

Некоторые нюансы работы с фондами:
1. Дисконтированная (сверхнормативная) прибыль, полученная в отчетном периоде в первую очередь идет на возмещение убытков (отрицательных значений дисконтированной прибыли прошлых периодов)
2. Расходование фондов так же должно быть формализовано и этот порядок должен быть понятен Директору и Собственникам (закреплен внутренними нормативными актами предприятия).
3. Расходы на развитие (капитальные вложения, пополнение оборотных средств) из Фонда выплаты дивидендов и реинвестиций приводят к увеличению Собственного (акционерного) капитала предприятия, и как следствие к увеличению нагрузки Нормы прибыли на собственный капитал (нормативной прибыли). Расходы на развитие из Фонда выплаты дивидендов и реинвестиций проводятся по согласованию Собственника и Ген. директора.
4. Расходы на развитие (в т.ч. разовые сверхбюджетные мероприятия) из Фонда развития – не приводят к увеличению Собственного (акционерного) капитала и лежат в сфере компетенции Ген. директора. (но может быть ограничение: например, директор согласует разовые расходы фонда суммой более …….. с Собственником)

Возможно, что такое бюджетирование может показаться громоздким для малого предприятия в котором сам Собственник исполняет роль Ген. директора и более актуально для среднего предприятия, в котором функции Собственника и Ген. директора разделены.

Но, даже в этом случае, только долгосрочное планирование прибыли, фиксация определенного ее процента и сумм, которые возможно «накапливать в фонде», позволит планировать и построить календарный график финансирования мероприятий, бизнес-проектов, направленных на развитие бизнеса. В противном случае, есть большие риски «залесть в оборотку» существующего бизнеса и ему навредить.

Рис. (Таблица) #8

В случае недостаточности собственных средств предприятия на какой-то бизнес-проект, возникает необходимость привлечения средств из внешних источников (кредиты).

В этом случае График наполнения и расходования фонда развития «стыкуется» с графиком привлечения и возврата средств из внешних источников, бизнес-планом затратной и доходной части бизнес-проекта.

Практическое задание. Определите какую сумму на ремонтно-восстановительные работы ежегодно затрачивает Ваше предприятие.. Какую сумму Вы должны резервировать ежемесячно в ремонтный фонд (разделите на 12 мес.). Спланируйте наполнение и расходование ремонтного фонда, создав расчетную таблицу по аналогии с формой рис.8

Практическое задание. Спланируйте (пусть даже очень приближенно) какую сумму прибыли ваше предприятие будет иметь в каждый месяц текущего года . Зафиксируйте % от Прибыли, который возможно резервировать в Фонде развития. Спланируйте наполнение Фонда развития, создав расчетную таблицу по аналогии с формой рис.8. Если у Вас уже есть какой-то бизнес-проект развития бизнеса, проставьте в таблицу суммы расходов, согласно его календарного графика. Убедитесь в том, что средств Фонда достаточно для реализации бизнес-проекта (в строке Наличие ср-в в фонде нет отрицательных чисел)

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

В следующем уроке мы рассмотрим систему планирования/бюджетирования в целом. Обсудим технику финансового планирования (ведения БДДС). До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 6.

Sat, 16 Apr 2011 14:09:06 MSD

Урок 6. Показатели эффективности: рентабельность собственного капитала, рентабельность бюджетных затрат.

В этом уроке мы поговорим об эффективности бизнеса.

Критерий эффективности – это отношение результата к ресурсам, на которых он был получен. Быть более эффективным – это значит получать больший результат на тех же ресурсах, или получать такой же результат на меньших ресурсах.

Еще раз проговорим:

Что такое результат для коммерческой организации?
«Коммерческие организации — это организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности» (Гражданский кодекс РФ).
Т.е. если коммерческая организация не генерирует прибыль - ее существование бессмысленно.
Прибыль - это Результат деятельности коммерческой организации.

Следующий вопрос, который возникает - а как генерировать больший объем Прибыли на меньших ресурсах, т.е. генерировать Прибыль эффективно.

Примечание:
Какие бы рассуждения о клиентоориентированности, инвестициях в основные фонды и персонал, маркетинговые мероприятия – как «результатах» деятельности коммерческой организации не велись, нужно понимать то, что все это связано с одним «результатом» - Прибылью будущих периодов.

Что такое ресурсы коммерческой организации?

В первую очередь – это Собственный капитал (о том, как он оценивается, мы узнали из прошлого урока).

Итак,

Показатель результативности - экономическая (сверхнормативная) прибыль (о том, как она рассчитывается и почему именно такой расчет наиболее точно отражает результативность, мы узнали из прошлых уроков)

Показатель эффективности - рентабельность собственного капитала (имеет аббревиатуру ROE = Прибыль / Собственный капитал)

ROE имеет вполне понятный «физический» смысл: это прибыль, руб., полученная на каждом руб. вложенных в собственный капитал предприятия за отчетный период).

Например, если ROE=0,072 это обозначает, что ежемесячно, на каждом руб. собственного капитала предприятия генерируется прибыль 7,2 коп. или 7,2 Х 12 = 86,4 коп. в год, что соответствует 86,4% годовых.

Показатели результативности и эффективности – «линейно независимы», т.е.

можно получать большой результат, но неэффективно (на больших ресурсах)

можно получать маленький результат, но эффективно

а так же можно получать маленький результат и неэффективно (на больших ресурсах)

Но цель любого руководителя и бизнесмена: получать большой результат и эффективно (на малых ресурсах).

т.е. добиваться увеличения Прибыли и увеличения Рентабельности капитала – одновременно.

Другой показатель, который нужно воспринимать как ежемесячный «ресурс» бизнеса – это сумма бюджетных (условно-постоянных) затрат, в т.ч. затрат, связанных с резервированием средств (в фондах) на обязательные расходы будущих периодов.

Существуют множество показателей эффективности затрат, но именно отношение Прибыли к бюджетным затратам представляется наиболее рациональным для оценки эффективности жизнедеятельности предприятия. Именно бюджетные затраты, по сути отражают себестоимость производственно-коммерческого процесса. Именно столько «стоит» в месяц само ведение бизнеса. Назовем этот показатель Rbz.

Итак, еще один показатель эффективности - рентабельность бюджетных затрат (Rbz = Прибыль / условно-постоянные затраты), прибыль, руб., полученная на каждый руб. условно-постоянных затрат.

Продемонстрируем бюджетный отчет с расчетом этих показателей эффективности (таблица #6)

Практическое задание. Заполните форму таблицы#6 статьями затрат и доходов Вашего предприятия. Подставьте сумму Собственного капитала Вашего предприятия. Подставьте в таблицу учетные данные прошлого месяца. Какова рентабельность бюджетных затрат и рентабельность собственного капитала Вашего предприятия. Сколько % годовых соответствует рассчитанной Вами рентабельности капитала.

Рис. (Таблица) #6

В итоге, если Вы имеете картину показателей результативности и эффективности в течение какого-то длительного времени, Вы можете оценить тенденции развития бизнеса: растет он или сжимается, становится более эффективным или наоборот, его эффективность падает.

Рис. (Таблица) #7

Понятно, что существуют сезонные колебания бизнеса. Для того, что бы увидеть тренд (тенденцию) показателей, необходимо построить такую же таблицу, но в каждой ячейке которой будут стоять усредненные (например, за последние 3 месяца) величины.

Рассматривая показатели низшего уровня, из которых складываются в итоге эти три «макропоказателя» бизнеса можно находить проблемные зоны, «точки приложения дополнительных управленческих усилий».

«Движение вперед, развитие – это не выпячивание плюсов, а устранение минусов».

Кроме этого, с использованием этих «макропоказателей» и картины их динамики, решается еще одна наиважнейшая задача, задача выстраивания отношений Собственник – Генеральный директор (и топ-менеджмент).

Точно так же как и Собственник, Ген.директор должен быть мотивирован на повышение результативности и эффективности бизнеса, и его премия (дополнительное к окладу вознаграждение) должно быть связано с выполнением «нормального плана» по данным показателям бизнеса в целом и с тенденцией их увеличения.

Если эти показатели бизнеса растут – значит Ген. Директор управляет бизнесом эффективно, делает бизнес развивающимся, и достоин дополнительного вознаграждения (например, по итогам года).

***

В следующем уроке мы рассмотрим порядок управления распределением Прибыли и затратами, которые по сути, производятся из Прибыли прошлых периодов. Это затраты (13,15,16 табл. 6):

- сверхбюджетные (разовые) затраты

- инвестиционные затраты (в т.ч. закупка ОС, капитальные вложения)

- выплата дивидендов собственнику

- дополнительное поощрение директора и персонала

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

В следующем уроке мы рассмотрим порядок управления распределением Прибыли и затратами, производимыми из Прибыли прошлых периодов. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 5.

Thu, 07 Apr 2011 15:07:05 MSD

Урок 5. Собственный капитал.

В этом уроке, мы рассмотрим способ оценки Собственного капитала бизнеса (предприятия).

Из прошлого урока мы узнали, что величина Собственного капитала используется в расчетах Нормативной прибыли предприятия. Далее мы подробнее рассмотрим и то, что величина Собственного капитала используется и для оценки совокупной эффективности бизнеса, в расчетах показателя рентабельность Собственного капитала.

Именно поэтому, необходимо уметь проводить оценку реальной величины Собственного капитала.

Собственный капитал – это реальная стоимость активов предприятия минус собственные обязательства.

Активы делятся на основные и оборотные.

Основные активы: это стоимость основных средств (недвижимость, автотранспорт, оборудование, станки, компьютеры, мебель и т.п.)

Оборотные: это стоимость оборотных средств предприятия (деньги на счету, себестоимость материальных и товарных запасов, незавершенки, готовой продукции, авансы поставщикам, дебиторская задолженность клиентов за отгруженный товар).

И если оборотные активы достаточно просто оценить по их текущей стоимости в бухгалтерском балансе (по себестоимости), то с основными средствами – сложнее. Как правило, с целью минимизации налога на прибыль амортизацию ОС в бухгалтерском учете проводят «ускоренными темпами» и их реальная рыночная стоимость на сегодняшний день сильно отличается от стоимости на бухгалтерском балансе.

Кроме этого, все мы понимаем, что существует разница между ценой, по которой можно сейчас продать ОС (например, автомобиль) и купить точно такое же.

Именно поэтому нужно провести визуальную оценку стоимости всех ОС на сегодняшний день (например, как среднее между ценой по которой можно продать ОС и купить точно такое же) и зафиксировать эти суммы.

Целесообразно проводить переоценку ОС в начале года (на 1 января) и не изменять стоимость ОС в течение года (если не закупалось новое, и не проводились капитальные вложения). Говоря здесь о переоценке, мы подразумеваем не действие в бухгалтерской учетной системе, а об изменении данных, необходимых для экономического анализа.

На предприятиях с упрощенной системой налогообложения бухгалтерский баланс как правило вообще не ведется. Поэтому даже проще, можно провести оценку Собственного капитала «без оглядки» на данные бухгалтерского баланса.

Для того, что бы оценивать величину Собственного капитала, необходимо вести (например, на каждое 1 число месяца) таблицу, рис.5

Определим величину Собственного капитала бизнеса, сделав замеры, например за три месяца, и взяв среднее арифметическое.

Нужно понимать, что Собственный капитал – величина не абсолютно точная, в т.ч. из-за визуальной оценки стоимости ОС. Мы просто, благодаря такой оценке, должны принять (как бы утвердить) величину Собственного капитала на сегодняшний момент с той целью, что бы в дальнейшем мы бы могли оценивать динамику результативности и эффективности бизнеса.

Просто абсолютные цифры экономических показателей, сами по себе, говорят о немногом. Они становятся интересны только в сравнении с показателями прошлых периодов. Сравнивая, мы можем увидеть их улучшение или ухудшение, динамику результативности и эффективности, тенденцию развития бизнеса.

Рис.5

Практическое задание. Заполните таблицу рис.5 показателями Вашего предприятия за последние три месяца. Оцените величину Собственного капитала Вашего предприятия.

Практическое задание. Рассчитайте, какая ежемесячная Нормативная прибыль должна быть у предприятия, если его Собственный капитал = той цифре, которую Вы взяли, а расчет Нормативной прибыли привязан с ставке рефинансирования ЦБ – 7,75% годовых.

Практическое задание. Визуально, примерно, оцените, какую Прибыль в среднем имеет Ваше предприятие ежемесячно. Определите, какую Сверхнормативную прибыль = Прибыль – Нормативная прибыль имеет Ваше предприятие в этом случае.

Примечание: таблица на рис.5, по сути, представляет из себя упрощенную форму бухгалтерского баланса. Упрощенно, можно говорить о том, что прирост Собственного капитала за месяц = Прибыли, полученной в этом месяце.

Понятно, что это утверждение будет верным в том случае, если в течение месяца не проводились затраты, которые регламентируются как затраты из прибыли (например, выплата дивидендов)

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

В следующем уроке мы рассмотрим экономические показатели эффективности бизнеса: рентабельность капитала, рентабельность бюджетных затрат. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления.

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Tue, 29 Mar 2011 20:28:04 MSD

Урок 4. Особенности бюджетирования ремонтно-восстановительных затрат и отчислений Собственникам.

Дисконтированная (сверхнормативная) прибыль – критерий результативности

В этом уроке, как и в предыдущем, мы продолжим продвигаться по пути создания для себя такого способа расчета Прибыли, после применения которого, полученная расчетная Прибыль – отражала бы как можно точней «результативность» нашего бизнеса. По сути, мы продолжим разработку нашего «бюджетного отчета» (отчета о Прибыли).

Из прошлого урока мы узнали, что если мы отделим из общего бюджетного отчета (Табл. #3) несистематические затраты:

то Финансово-экономический результат (Прибыль), полученная как разница

= Валовый (марженальный) доход – Общепроизводственные (условно-переменные) затраты – Бюджетные (условно-постоянные) затраты

уже достаточно точно будет отражать «результативность» бизнеса, которую можно сравнивать от месяца к месяцу.

Но все-таки, так рассчитанный Финансово-экономический результат, не совсем подходит под понятие (управленческая, экономическая) Прибыль, которое нам хотелось бы иметь.

Вот интересное определение экономической прибыли из Википедии:

Определение 2: Экономическая прибыль (англ. economic profit) — это чистая прибыль, остающаяся у предприятия после вычета всех затрат, включая альтернативные издержки распределения капитала владельца. В случае «убытка» (отрицательного значения экономической прибыли) рассматривается вариант ухода предприятия с рынка.

Дело в том, что под понятием: «управленческая, экономическая» Прибыль, хотелось бы понимать то, сколько бизнес заработал с учетом всех необходимых «несистематичных» затрат и обязательств (п.п.10,11,13).

Т.е. (экономическая) Прибыль должна показывать – сколько бизнес заработал уже сейчас, с учетом необходимых в будущих периодах затратах на ремонтно-восстановительные работы, и с учетом обязательных отчислений Собственникам; то, сколько средств, в итоге, можно изымать из «оборотки» (и в т.ч. направлять на развитие бизнеса п.12) прямо сегодня.

С целью решить эту учетную задачу, пересекающуюся уже и с вопросами планирования, вводят технику: «работа с фондами».

Работа с фондами

Идея такая: давайте ежемесячно будем «откладывать» определенную сумму, как-бы «копить» средства на выполнение сезонных (разовых и несистематичных) ремонтно-восстановительных работ, на выполнение своих обязательств перед Собственниками, на реализацию каких-то обязательных сверхбюджетных (разовых) мероприятий.

Резервирование средств в собственных фондах – это мнимая операция, операция только «на бумаге». На самом деле эти деньги никуда не перемещаются и остаются в оборотке.

Но в любой необходимый момент, мы «без страха» можем изъять из оборотки накопленную в фонде сумму. А именно этот вопрос: можно ли необходимую сумму изымать из оборотки без ущерба ходу бизнеса, очень часто стоит дилеммой перед первым руководством.

Учет накопления и расходования средств фондов ведется отдельно от общего бюджетирования.

Источник наполнения фондов – статьи отчислений (амортизационные и другие) в общем бюджетном отчете.

Давайте еще раз проговорим, что бы понять суть.

Вопрос: Что позволяет добиться «работа с фондами»? Ответ: исключения «скачков» Прибыли при крупных разовых (не систематичных ежемесячно) затратах. Мы как бы «размазываем» такие затраты равномерно на прошлые периоды.
Именно этот метод дает возможность сравнения полученных ежемесячных результатов Прибыли (результативности бизнеса) и облегчает выявление причин (анализ) ее отклонений.

Амортизационный (ремонтно-восстановительный) фонд

Всем известно, что основные средства изнашиваются и требуют своего восстановления. Но сам процесс восстановления, как правило, не ритмичный, часто имеет сезонный характер. Именно поэтому мы, заботясь «о планируемых расходах будущих периодов» должны ежемесячно «откладывать» определенную сумму, стремясь «накопить» необходимые средства к моменту их проведения.

Как оценить необходимую к ежемесячному резервированию сумму? Один из способов такой:

Например, по результатам прошлого года мы оцениваем сумму проведенных затрат на ремонтно-восстановительные работы, которые систематично (каждый год) нам нужно обязательно проводить. Делим эту общую сумму на 12 месяцев. Полученную сумму воспринимаем как обязательную к ежемесячному резервированию в нашем бюджетировании. Т.е. вводим дополнительную статью «отчислений» (затрат) в нашем бюджетном отчете (Табл. #3).

Эта статья «отчислений» в бюджетном отчете будет служить источником наполнения ремонтно-восстановительного (амортизационного) фонда. Наполнение и расходование этого фонда мы будем учитывать отдельно.

Аналогично создаем и ведем фонд выплаты дивидендов и другие необходимые фонды.

Примечание: Существуют еще два традиционных в бухгалтерском учете фонда: резервный (отчисления производятся в соответствии с законодательством) и фонд НИОКР.

Фонд выплаты дивидендов (и реинвестиций)

Даже в том случае, если Ваше предприятие не выплачивает никаких дивидендов, или выплачивает их по каким-то своим правилам, этот фонд нужно вводить и учитывать.

Он принципиален для справедливой оценки результативности бизнес-деятельности (Прибыли).

Дело в том, что очевидно то, что получать большую Прибыль легче на большем Капитале (под Капиталом мы подразумеваем собственный капитал предприятия).

Какую величину Прибыли, как минимум, должно заработать предприятие, имея определенный объем капитала? Очевидно, что чем больше Капитал, тем больше и эта минимально необходимая Прибыль.

Оценить это позволяет банковский процент по вкладам (а лучше «привязаться» к «объективно существующей» величине ставки рефинансирования РФ).

Т.е. предприятие должно заработать как минимум столько, сколько было бы получено, от размещения суммы, равной стоимости собственных активов предприятия, в банк под проценты. Эта ежемесячную сумму назовем Нормой прибыли на собственный капитал (или нормативной прибылью).

Она рассчитывается так: Нормативная прибыль = [Собственный Капитал] Х [% годовых] / 12.

Например, для предприятия, акционерный (собственный) капитал которого оценивается в 10 млн. руб., при «привязке» к ставке рефинансирования в РФ 8% годовых, Нормативная прибыль составит: 10 000 000 * 0,08 / 12 = 66 666 руб. в месяц.

Т.е. данное предприятие обязано генерировать, как минимум, именно такую сумму прибыли. Утрированно говоря: в случае, когда предприятие не генерирует Нормативную прибыль, проще перевести собственные активы предприятия в денежную форму, положить в банк и «не мучиться с бизнесом».

Т.к. мы говорим об обязанности предприятия «выдавать» такую сумму ежемесячно, нужно считать ее статьей условно-постоянных отчислений.

Данная статья отчислений в общем бюджетировании будет служить источником наполнения фонда «выплаты дивидендов и реинвестиций».

В действительности, сумма Нормативной прибыли – это минимальная сумма которую должен получать Собственник. В противном случае, как указывалось выше, Собственнику выгоднее просто «не мучиться с бизнесом», а продать его по цене стоимости Собственных активов (собственного капитала).

Всю прибыль, полученную сверх Нормативной прибыли назовем – Сверхнормативной прибылью.

Отметим, что обязательная к отчислению Собственнику Нормативная прибыль (а так же часть Сверхнормативной прибыли), которая идет в фонд выплаты дивидендов, совсем не обязательно в итоге изымается Собственником. Ресурсы фонда выплаты дивидендов, по совместному решению Собственника и Директора могут быть реинвестированы в бизнес. Но при этом, на сумму реинвестированных средств увеличивается Собственный капитал предприятия, и как следствие, увеличивается нагрузка Нормативной прибыли. Именно на этом принципе строится баланс интересов Собственника и его исполнительного партнера - Директора.

(Подробнее об этом в статье ОТНОШЕНИЯ СОБСТВЕННИК – ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР И ЭКОНОМИКА БИЗНЕСА )

Примечание: Сами категории «нормативная и сверхнормативная прибыль» - не новы. Некоторые из источников: статья в журнале «Офис- журнал эффективного руководителя #3/42, /2001, Киев, с.29 и

DN-WEEKLY.kiev.ua Финансовая газета Киева

Сверхнормативная прибыль – критерий результативности.

Именно таким образом рассчитанная Прибыль служит справедливым показателем результативности в отчетном периоде, учитывающем фактор величины Собственного капитала и необходимого резервирования средств под обязательства будущих периодов.

Отметим, что (Сверхнормативная) Прибыль - это те, уже заработанные предприятием средства, которые могут распределяться и пойти: на дополнительные выплаты дивидендов Собственнику, поощрение Директора и персонала, на развитие бизнеса. Подробнее об управлении распределением Прибыли мы поговорим в следующих письмах рассылки.

Итак, с учетом резервирования средств в ремонтно-восстановительном фонде и разделения Прибыли на Нормативную и Сверхнормативную, форма нашего «бюджетного отчета» (отчета о Прибыли) претерпит изменения и будет выглядеть так:

Рис (Таблица) 4

Практическое задание. Просчитайте, какую сумму Ваше предприятие тратит на ремонтно-восстановительные работы ежегодно. Обдумайте, достаточно ли будет этих средств в следующем годовом периоде. Рассчитайте, какую сумму ежемесячно Вы должны «резервировать» ежемесячно в амортизационном (ремонтном) фонде в следующих периодах. (п9. Табл 4).

Практическое задание. Визуально, примерно («с потолка»), оцените стоимость Собственного капитала Вашего бизнес-предприятия (просто возьмите какую-то приблизительную на Ваш взгляд сумму, близкую к тому, во сколько сейчас Вы оцениваете стоимость своего бизнеса). Рассчитайте, какая ежемесячная Нормативная прибыль должна быть у предприятия, если его Собственный капитал = той цифре, которую Вы взяли.

Отметим, что понятие Сверхнормативная прибыль очень близка по своему смыслу к понятию Дисконтированная прибыль, которое используется в инвестиционном анализе и расчетах бизнес-проектов.

Дисконтированная прибыль бизнес-проекта – это прибыль с учетом инфляции (обесценивания реальной стоимости) суммы первоначальных инвестиций.

Так, если принять величину инфляции равной ставке рефинансирования ЦБ, то «нормативная прибыль», привязанная в расчете к этой ставке будет показывать инфляционное обесценивание денежной суммы, равной по величине Собственному капиталу бизнеса.

А «сверхнормативная прибыль» приобретет смысл дисконтированной прибыли.

Итак, далее по тексту рассылок: Дисконтированная (сверхнормативная) прибыль – это Прибыль, уменьшенная на величину Нормы прибыли на собственный капитал. Сама Норма прибыли на собственный капитал – величина, разумные пределы которой лежат в границах между существующим банковским % по кредитам и % по вкладам, может быть привязана к ставке рефинансирования, и должна быть утверждена Советом акционеров (учредителей).

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

В следующем уроке мы рассмотрим порядок оценки величины Собственного капитала бизнеса, а так же экономические показатели эффективности бизнеса: рентабельность капитала, рентабельность бюджетных затрат. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления.

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 3.

Sat, 19 Mar 2011 02:03:04 MSK

Урок 3. Затраты - списания. Себестоимость, маржинальный доход и другие экономические категории.

Из прошлого урока мы узнали, что Операционная Прибыль = Все поступления – Все расходные платежи, плохо отражает «результативность» бизнеса, в т.ч. и потому, что в текущем месяце могут быть закуплены товары для реализации их в следующих месяцах. При этом Операционная Прибыль будет уменьшена.

Как выйти из этой ситуации? А решение такое:

Давайте считать своей затратой не платежи за закупаемый товар и материалы, а факт списания себестоимости товарно-материальной ценности (ТМЦ) при передаче его покупателю или в производство.

Действительно, при оплате товара поставщику мы фактически не несем затрат, т.к. получаем взамен товар на эту сумму. Цена поставщика становится себестоимостью ТМЦ. (еще эту стоимость называют балансовой: это внутренняя, зафиксированная стоимость стоящего на балансе ТМЦ)

А сама затрата возникает в момент «расходования» этого ТМЦ.

Величина (в руб.) затраты будет равна себестоимости (балансовой стоимости) этого ТМЦ.

Например, мы когда-то закупили тары на сумму 20 тыс. руб. (на четыре месяца вперед) и она лежит на складе. А в текущем месяце списываем в производство, передаем «в работу», для упаковки товара – тары на сумму 5 тыс. руб. Так вот, затрата 5 тыс. руб. фиксируется в момент списания ТМЦ. В следующем месяце опять списываем столько, сколько затребовали производственники…и т.д.

При продаже товара клиенту, как-бы одновременно происходит фиксация двух операций: 1. доход- поступление денежных средств 2. затрата - списание ТМЦ, равная себестоимости товара.

Когда поступление денег от клиента и передача ему товара происходит практически единомоментно – все просто.

Валовой (маржинальный доход) = Выручка – Отгружено товара в ценах себестоимости

Когда эти события разнесены во времени – немного посложней. Мы должны фиксировать факт продажи либо «по-платежам», либо «по-отгрузке».

«по-платежам»:

Валовой (маржинальный доход) = Выручка – Отгружено или зарезервировано под отгрузку товара в ценах себестоимости

«по-отгрузке»:

Валовой (маржинальный доход) = Отгружено товара в отпускных ценах – Отгружено товара в ценах себестоимости

Выбор способа фиксации факта продажи «по-платежам» или «по-отгрузке» целесообразен по следующему принципу:

Если Вы отгружаете товар в большей степени по предоплате, лучше выбрать «по отгрузке».

Если Вы отгружаете товар в большей степени без предоплаты, лучше выбрать «по платежам».

При таком подходе Валовой доход будет получен в ситуации, когда товар и оплачен, и отгружен.

Выберем (для нашей экономической модели) способ «по отгрузке».

Итак, форма нашего «бюджетного отчета» претерпит изменения и будет выглядеть так:

Рис (Таблица) Рис.3

Практическое задание. Обдумайте, какие условно-переменные затраты, связанные со списанием ТМЦ, характерны для Вашего бизнеса и целесообразны к выделенному учету и дальнейшему контролю. Составьте и заполните данными из Вашей бухгалтерии статьи, показывающие затраты, связанные со списанием (п.6.2 Рис.3).

Практическое задание. Обдумайте, какие торгово-коммерческие или товарные направления характерны для Вашего бизнеса и целесообразны к выделенному учету и дальнейшему контролю (п.1-4 Рис. 3). Если в спектре направлений деятельности Вашего предприятия есть услуги (п.3), то возможно ли сформулировать какие-то прямые затраты, относящиеся к себестоимости услуги (п3.2).

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Комментарии к расчетам формы Бюджетного отчета

Обратите внимание, как мы пока формулируем Финансово-экономический результат (прибыль). Ее расчет ведется (пока) без учета затрат 10-13. Почему так?

А потому, что мы такой формой бюджетного отчета стремились добиться цели: получить корректный цифровой (экономический) показатель «результативности» бизнес-деятельности, иметь возможность сравнения «результативности» бизнеса в разных месяцах. Если бы мы ввели несистематичные затраты 10-13 в расчет финансово-экономического результата (прибыли), то он бы искажался несистематичностью этих затрат 10-13, и был бы не показательным.

А сейчас, все что необходимо в регулярной производственно-коммерческой деятельности, учтено: это

1) доходы, связанные с возникновением дебиторских обязательств клиента при нашей отгрузке товаров и услуг,

2) затраты, связанные со «списанием» себестоимости товаров (и услуг), прямые затраты

3) затраты общепроизводственные, которые прямо-пропорциональны объемам деятельности, но которые нельзя отнести на себестоимость единицы товара (услуг)

4) условно-постоянные, бюджетные затраты, отражающие «стоимость» жизнедеятельности бизнес-предприятия в месяц.

Вот в такой форме расчета Финансово-экономического результата (Прибыли) – мы уже сможем оценивать результативность производственно-коммерческой деятельности и сравнивать ее от месяца к месяцу.

А сейчас то что касается статей затрат п.п.10-13, вопрос: как контролировать их экономическую целесообразность?

Все просто: все они должны проводится «из прибыли» прошлых периодов (из нашего «финансово-экономического результата» п.9, накопительным итогом за прошлые периоды).

Действительно, что бы произвести затраты п.п.10-13, нужно сначала «накопить» и иметь «в наличии» нужную сумму. В противном случае, если сумма затрат п.п.10-13 накопительным итогом за прошлые учетные периоды будет больше, чем наш «финансово-экономический результат» п.9, накопительным итогом за этот же период – это будет означать, что мы «залезли» в собственную «оборотку» и она уменьшилась.

Примечание: собственные оборотные средства = деньги на счету + себестоимость товарных и материальных запасов + себестоимость незавершенной продукции + дебиторская задолженность (клиентов нам) – кредиторская задолженность (наша поставщикам и клиентам)

Очевидно, что бесконтрольное уменьшение оборотных средств может привести к сбою производственно-коммерческого процесса. Именно поэтому необходим особый контроль по затратам п.п.10-13.

Практическое задание. Рассчитайте Финансово-экономический результат Вашего бизнеса ( п. 9. Рис.3) в последние три месяца. Рассчитайте его накопительную сумму за эти три месяца. Введите в отчет статьи затрат п.п. 10-13. Рис.3 за последние три месяца. Рассчитайте накопительную сумму этих затрат за три месяца. Определите, уменьшились ли собственные оборотные средства Вашего бизнеса за последние три месяца. Если да, то на какую сумму.

С особенностями бюджетирования статей затрат п.п.10-13, Рис.3 мы разберемся в следующих уроках.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru или stratil@mail.ru

***

В следующем уроке мы подойдем еще ближе к корректным экономическим показателям результативности и эффективности бизнеса: «управленческой» прибыли, рентабельности капитала, рентабельности бюджетных затрат. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе Организационная система управления

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность. Урок 2

Wed, 09 Mar 2011 13:10:05 MSK

Урок 2. Виды затрат.

Все затраты (платежные обязательства, платежи и другие), которые возникают в ходе ведения бизнеса, не в коем случае нельзя смешивать «в одну кучу». Необходимо детализировать статьи учета и группировать затраты по статьям, а сами статьи учета группировать по видам.

Что это дает? Ответ: возможность видеть динамику изменения затрат по статьям учета от месяца к месяцу, оценивать динамику изменения их % в общем объеме затрат, использовать в расчетах экономических показателей бизнеса, которые в свою очередь будут помогать находить «точки приложения дополнительных управленческих усилий» и принимать управленческие решения.

Пример статей затрат: аренда офиса, % по кредитам, бонусы посредникам, оплата труда работников офиса (АУП) и т.д.

Статьями затрат могут быть не только платежи, но и другие «вычеты» из оборотных средств: например, списание товара и материалов - технологические потери, списание просроченной дебиторской задолженности (это когда клиенту «простили» его долг), списание недостачи на складе и т.п. Эти виды затрат мы будем рассматривать в дальнейшем.

Под видами затрат мы будем понимать группы статей затрат, имеющих общее укрупненное назначение.

Как правило, выделяют следующие виды затрат:

затраты, которые явным образом можно отнести на себестоимость единицы продукции. Например, в торговой фирме на себестоимость единицы продукции пойдет цена поставщика; на каждый руб. цены поставщика в партии товара могут быть разнесены затраты связанные с доставкой от поставщика этой партии. Для производственных предприятий - это себестоимость материалов и комплектующих, которые пошли на изготовление единицы продукции. Для предприятий сферы услуг (например, парикмахерской) это может быть стоимость часа работы работника прямого производства (например, парикмахера) умноженное на время (час.), которое он потратил на оказание услуги. Разница между выручкой за единицу продукции и ее себестоимостью формирует маржинальный доход, полученный при реализации этой единицы. Эти затраты еще называют прямыми.
общепроизводственные (условно-переменные) затраты, которые нельзя (сложно) разнести на себестоимость единицы продукции. Основное свойство этих затрат в том, что они растут пропорционально росту объемов производства (и продаж). Именно поэтому их и называют условно-переменными. Чем больше объемы производства и продаж, тем больше условно-переменные затраты. Например для торговой фирмы это могут быть затраты, связанные с доставкой товара потребителю, бонусы посредникам. Для производственной: оплата труда работников прямого производства (сдельщиков), услуги сторонних субподрядчиков. Эти затраты могут быть связаны не только с платежами, но и со списанием ТМЦ (товарно-материальных ценностей). Например, списание технологических потерь (боя), списание вспомогательных материалов в производство и т.п. Условно-переменные общепроизводственные затраты еще называют косвенными.
условно-постоянные (бюджетные) затраты. Эти затраты связанны с общей жизнедеятельностью предприятия и могут оставаться почти на том же уровне при изменении объемов производства и продаж. Эти затраты включают затраты на оплату труда работников административно-управленческого аппарата, затраты на аренду помещений, общие затраты на содержание офиса и производственных площадей, % по кредитам и т.д.
разовые (несистематичные) сверхбюджетные затраты, которые не приводят к увеличению стоимости собственных основных средств (например: рекламная компания, оплата консалтинговых услуг, оплата каких-то исследовательских работ и т.п.)
инвестиционные затраты, которые приводят к увеличению стоимости основных фондов (например, покупка автотранспорта, какого-то крупного оборудования или недвижимости).
затраты связанные с необходимостью восстановления устаревающих во времени основных фондов до прежнего уровня. Назовем пока эти затраты ремонтно-восстановительными, амортизационными.
затраты, связанные с необходимостью выплат дивидендов Собственникам.

А вот сейчас представьте, что все эти затраты «смешаны в одну кучу», не разделены…. О какой аналитике и оценке результативности бизнес-деятельности можно говорить? Она просто невозможна в этом случае.

Практическое задание. Обдумайте, какие прямые (на себестоимость единицы продукции), условно-переменные (общепроизводственные) и, условно-постояные затраты характерны для Вашего бизнеса и целесообразны к выделенному учету и дальнейшему контролю.

Мы будем изучать курс: «экономика моего предприятия» от простого к сложному.

Сейчас пока, для простоты, давайте будем считать, что все наши затраты – это наши платежи (и выплаты), а доходы – это поступления от клиентов (выручка).

Разница всех поступлений (выручки) и всех (расходных) платежей в отчетном месяце даст нам Операционную прибыль отчетного месяца.

Практическое задание. Составьте и заполните данными из Вашей бухгалтерии таблицу, в которой в первой колонке (ось Y) перечислены Виды доходов (поступлений) и затрат (расходных платежей), а в верхнем ряду (ось Х) перечислены месяца этого года. Пока, для простоты, внесем в эту таблицу только затраты связанные с расходными платежами и внесем поступления денежных средств. Сравните помесячные суммы всех видов расходных платежей и поступлений в таблице и суммовых данных бухгалтерского учета. Убедитесь в том, что эти суммы равны, т.е. в таблицу внесены все без исключения платежи и поступления месяца. После этого, добавьте в таблицу данные, которые у Вас не проходят по бухгалтерскому учету (всю «неучтенку» по поступлениям и расходным платежам, если таковые имеются).

Рис. (Таблица) #1

Пример детализированной таблицы затрат приведен ниже (Таблица #2). Понятно, что детализация статей учета может быть меньшей, а может быть большей. Скорей всего, в данный момент, Вы сможете детально заполнить в таблице только те статьи затрат (платежей и выплат), которые фигурируют на сегодняшний день в Вашей бухгалтерии.

В итоге, сделав «идеальный» для себя, как для руководителя, разрез статей затрат и поступлений, Вы выйдете на задачу изменения счетов (и субсчетов) учета в Вашей бухгалтерии.

Рис (Таблица) #2

Итак, что мы имеем, заполнив Таблицы #1 и #2.

"не можете измерить, следовательно, не можете управлять", "вы получаете то, что измеряете". (из книги Боба Фелпса, руководителя аналитической группы в McKinsey «Умные бизнес метрики. Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента»).

Вывод: начав «измерять» виды и статьи затрат (и поступлений) мы получаем возможность ими управлять. Если мы не измеряем их с детализацией по видам и по статьям, следовательно, не имеем и возможности управления ими.

Это то, что касается видов и статей платежей и поступлений, Таблиц #1 и #2.

Операционная прибыль

То, что касается непосредственно величины Операционной прибыли:

Эта величина плохо подходит для оценки Результативности бизнеса.

Действительно, если мы при тех же объемах продаж, закупили в отчетном месяце больше товаров с запасом на следующие месяца, или стали проводить капитальный ремонт и произвели в связи с этим больше затрат – Операционная прибыль стала меньше. Хотя мы ничего для бизнеса не потеряли и сработали в бизнесе не хуже.

Или от клиента нам пришел большой аванс, а товар ему мы еще не отгрузили - Операционная прибыль стала больше, но по факту-то мы еще ничего не заработали, результата-то еще нет от этой сделки.

Физический смысл Операционной прибыли – не результативность бизнеса, а просто увеличение, или уменьшение «денег на счету».

Например, если операционная прибыль по результатам месяца 250 000 руб., это просто обозначает, что на 1 число месяца, следующего за отчетным, сумма «денег на счету» увеличилась по сравнению с их наличием на 1 число отчетного месяца на 250 000 руб.

Возврат/получение кредита – не является статьей затрат/доходов. И учитывается отдельно. В случае, если получение/возврат кредитов – это часто используемая в бизнесе процедура, целесообразно их календарное планирование/учет в рамках системы общефирменного финансового планирования, ведения БДДС (бюджета движения денежных средств), который достаточно просто реализуется в Excel. Подробнее об этом на сайте www.ed-kosheev.ru на странице Наша услуга: Разработка инструмента финансового планирования (БДДС) в Excel. Обучение фин. планированию и в уроке 8.

Следует отметить, что, не смотря на все «недостатки» оценки результативности бизнеса через «операционную прибыль», достаточно часто именно этот способ используют малые предприятия в виду его относительной простоты.

***

В следующем уроке мы подойдем ближе к экономическим показателям результативности и эффективности бизнеса: «управленческой» прибыли, рентабельности капитала, рентабельности бюджетных затрат. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете, написав на адрес: info@ed-kosheev.ru.

Если у Вас не хватает времени на то, чтобы самостоятельно разработать экономическую модель, систему показателей эффективности и результативности Вашего бизнеса - обращайтесь.

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе «Организационная система управления»

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Thu, 03 Mar 2011 17:01:03 MSK

Вы подписались на практический курс

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность.

Система показателей эффективности и результативности. Просто о сложном

Вы получите серию уроков. Изучая их, вы сможете в итоге сами создать экономическую модель своего бизнеса, систему экономических показателей его эффективности и результативности.

Данные показатели, как индикаторы и «стрелки приборов панели управления» будут объективно показывать состояние Вашего бизнеса, помогать Вам находить «точки дополнительных управленческих усилий», помогать в принятии управленческих решений. С их помощью Вы сможете получать объективное подтверждение (или опровержение) своей бизнес-интуиции.

Наличие рабочей экономической модели Вашего бизнеса (этой приборной панели), в деталях которой Вы разбираетесь, даст Вам конкурентное преимущество по сравнению с теми бизнесменами, которые продолжают управлять своим бизнесом «на интуиции, в слепую».

В первую очередь курс рассчитан на Собственников и Директоров существующего бизнеса. Однако если вы только планируете создать новый бизнес, то базовые знания по экономике предприятия Вам будут полезны. Перед тем, как бизнес реально «запускать в жизнь» он должен быть разработан в деталях, и Вы должны четко представлять свой бизнес в т.ч и в проекции его экономики.

Курс будет интересен и Ведущим экономистам бизнес-предприятий.

Просто прочитать рассылку – недостаточно, реальную пользу Вы получите только если действительно выполните все мои задания и примените на практике те инструменты, которые я буду Вам давать, причем в ближайшие дни. Настраивайтесь на серьезную работу над курсом, и уже сейчас спланируйте на это время. Я рекомендую Вам завести файл в котором писать свои мысли и планы по применению материалов курса в своем бизнесе.

Некоторые темы курса даны сжато. По ходу я буду давать ссылки на статьи и интернет-материалы, которые рекомендую изучить, именно там даны подробные разъяснения и конкретные алгоритмы.

Курс желательно выполнять последовательно: все темы логически связаны.

Обо мне

Кратко представлюсь.

Кощеев Эдуард, консультант-разработчик по экономике и организационному развитию бизнес-систем. Работаю на проектах и по задачам повышения эффективности систем управления бизнес-предприятий с 2000 года.

Провел более 15 комплексных проектов оптимизации организационных систем, систем учета труда, ЗП и премирования на предприятиях самого различного профиля (торговые, производственные, инженерно-строительные и др.) с географией от Сахалина до Москвы.

Среди клиентов – в т.ч. успешные московские фирмы «Гранитогрес» (www.granitogres.ru), ГК «ЭРКОН» (www.air-con.ru), ГК "Евразия", (www.eurasiabat.ru); тюменьская «Спортмода» (www.sportmoda.ru) и более 20 других российских предприятий и компаний.

Основные решаемые задачи:

оптимизация организационной системы управления (орг.структура, функциональность подразделений и должностных лиц, экономика и управление ресурсами, бизнес-процессы);
оптимизация системы мотивации труда (системы учета труда, З/П и премирования, системы трудовых отношений)

с целью повышения внутренней эффективности предприятия-заказчика.

Автор серии статей на экономическом портале: www.esp-izdat.ru

Живу в Перми, однако работаю везде, куда летают самолеты. Активно использую «удаленные формы» работы: голосовую и графическую связь в Skype.

Более подробно обо мне можно узнать на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе «Руководитель проекта, Контакты». На сайте также есть большой объем полезной информации, посвященный теме: «Повышение эффективности производительности и прибыльности бизнес предприятия путем оптимизации его системы управления»

Урок 1. Проблемы, связанные с отсутствием экономической модели бизнеса.

Суть бизнеса

По сути, бизнес – это деятельность, связанная с оборотами капитала, в ходе которого генерируется прибыль.

А любая коммерческая организация – это лишь инструмент по управлению капиталом.

Действительно, когда капитал маленький, необходимости в коммерческой организации нет. Индивидуальный предприниматель самостоятельно управляет своим небольшим капиталом. Но если капитал большой, и управление им становится трудоемким, возникает необходимость в создании коммерческой организации.

Итак, бизнес-организация – это инструмент Собственника и его исполнительного партнера, Директора, по управлению капиталом.

Очевидно, что при любом управлении есть необходимость «четкой картины» того, чем управляют.

Т.к. объектом управления коммерческой организации является основной и оборотный капитал, то есть необходимость «четкой картины» (структуры) капитала и «истории» его оборота в любой момент времени, а так же необходимость иметь критерии эффективности и результативности этого оборота.

В противном случае, управления объектом (капиталом) просто нет. Или если оно и есть, то это управление вслепую, с закрытыми глазами, на интуиции.

Именно таким образом, только на интуиции первых руководителей идет управление капиталом на многих малых и средних предприятиях России.

Частные проявления проблемы

Отсутствие корректной экономической модели бизнеса может иметь конкретные частные проявления. Вот некоторые из них:

Первые руководители и Собственники бизнеса неудовлетворенны практической ценностью того набора отчетности, которая подается им «на стол» ежемесячно. Непонятно, как «цифры» можно использовать для принятия управленческих решений. Экономическая информация – не структурирована, не понятен «физический смысл» показателей. Нет уверенности в том, что «цифры» корректны.
Непонятно на самом деле, сколько бизнес заработал, какова реальная (управленческая) прибыль, и сколько средств можно изымать из оборотки и вкладывать в развитие бизнеса.
В отчетности есть только валовые показатели, а показателей эффективности использования капитала и отдельных ресурсов – нет, и непонятно, какие они вообще должны быть. Что такое эффективность – непонятно.
Интуитивно есть понимание того, что конкурентоспособность связана с эффективностью бизнеса (умирают и большие и маленькие, а выживают и развиваются более эффективные). Но в целом не понятна динамика эффективности (возможно, что, несмотря на рост бизнеса, его эффективность снижается).
Бизнес имеет сезонные колебания, разовые флуктуации, и за ними не видно действительного тренда развития бизнеса.
Нет четких экономических показателей – нет и качественных, прозрачных и формализованных отношений между собственниками; между Собственником, Ген. Директором и топ-менеджментом. Из-за этого существуют повышенные риски разрушения бизнеса. В случае выхода одного из сособственников из бизнеса – не избежать конфликта.
Невозможно связать полученные отчетные данные с премированием подразделений и должностных лиц.
Производственники решают техническую задачу, но в итоге-то нужен экономический результат. А какой он будет?
Интуитивно есть понимание того, что объединение капиталов даст новый толчок развитию бизнеса, выведет его на новый уровень. Но нет четких экономических показателей – и невозможно убедить инвестора в инвестиционной привлекательности бизнеса, невозможно даже четко сформулировать условия для инвестора.

Эти негативные проявления отражают то, что экономическая модель бизнеса – один из ключевых элементов системы управления бизнесом и низкое качество, или отсутствие понятной первому руководству экономической модели приводит к низкому качеству управления бизнесом в целом.

Практическое задание. Обдумайте, насколько Вас, как руководителя, устраивает имеющаяся система экономической и финансовой отчетности. Попробуйте сформулировать имеющиеся у Вас негативные частные проявления, связанные с отсутствием корректной экономической модели Вашего бизнеса.

Роли и функциональность управленца

Как показывает практика, на всех предприятиях малого бизнеса и на многих средних бизнес - предприятиях, Директор волей-неволей исполняет и роль Главного экономиста, и роль Финансового директора. (Гл.бухгалтер – это не финансист, он как правило не занимается финансовым планированием, не определяет самостоятельно приоритеты оплаты счетов, не принимает решения по получению/возврату кредитов, а только реализует утвержденные Ген.дир. оплаты и ведет «посмертный» бухгалтерский учет).

Именно поэтому, в таком случае, никто, кроме самого Директора – не сможет создать для его предприятия экономическую модель. Получается, что это его компетенция как «Главного экономиста» предприятия.

Интуитивно, каждый первый руководитель малого и среднего бизнеса понимает, что искать и принимать в штат «крутого» экономиста-профессионала не целесообразно, он слишком дорог для постоянной работы. Разработка экономической модели - это разовая задача. Цифры в нужные формы отчетов будет «вбивать» бухгалтерия. А «читать», анализировать эти отчеты буду я сам, Ген. директор. Нужно только самому разобраться с экономикой своего бизнеса, разработать и начать использовать в работе систему показателей результативности и эффективности. В итоге, система экономических показателей даст мне конкурентное преимущество над теми, у кого такой системы еще нет.

Практическое задание. Вспомните, сколько времени вы проводите в роли экономиста и финансиста, сколько в роли оперативного управляющего.

Результативность и Эффективность бизнеса

Результативность бизнеса – это Прибыль.
Это очевидно даже из общепринятых определений:
«Коммерческие организации — это организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности»
(Гражданский кодекс РФ)

Эффективность – это отношение результата к ресурсам (или затратам) на которых он был получен. Эффективность = результат / ресурсы (или затраты).
БОльшая эффективность – это получение больших результатов на имеющихся ресурсах (и затратах), или получение таких же результатов на меньших ресурсах (и затратах).

Но вопрос первый:

А что же такое конкретно - Прибыль? Как ее правильно считать, что бы она отражала корректно Результативность бизнеса?

Ведь каких только определений прибыли нет:

бухгалтерская прибыль
операционная прибыль
валовая прибыль
чистая прибыль
управленческая прибыль
и т.д.

Вопрос второй: а что же такое конкретно - ресурсы (и затраты) бизнеса, которые стоят в знаменателе расчетной формулы Эффективности.

Ответам на эти вопросы будут посвящены следующие уроки рассылки.

***

Уважаемый подписчик, я буду благодарен Вам, если по мере работы над курсом, Вы будете присылать мне свои отзывы. В качестве бонуса я готов в обмен на подробный отзыв посмотреть результаты выполнения Вами практических заданий и дать Вам обратную связь.

Я стараюсь отвечать на все корректные письма в течение нескольких дней.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

В следующем уроке мы рассмотрим виды и статьи затрат, понятие операционной прибыли. Сделаем первый шаг в направлении разработки системы экономических показателей Вашего бизнеса. До встречи в следующем письме рассылки!

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе в разделе "Организационная система управления"

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Thu, 03 Mar 2011 15:57:04 MSK

Вы подписались на практический курс

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность.

Система показателей эффективности и результативности. Просто о сложном

Курс будет интересен и Ведущим экономистам бизнес-предприятий.

Курс желательно выполнять последовательно: все темы логически связаны.

Обо мне

Кратко представлюсь.

Основные решаемые задачи:

оптимизация организационной системы управления (орг.структура, функциональность подразделений и должностных лиц, экономика и управление ресурсами, бизнес-процессы);
оптимизация системы мотивации труда (системы учета труда, З/П и премирования, системы трудовых отношений)

с целью повышения внутренней эффективности предприятия-заказчика.

Автор серии статей на экономическом портале: www.esp-izdat.ru

Урок 1. Проблемы, связанные с отсутствием экономической модели бизнеса.

Суть бизнеса

По сути, бизнес – это деятельность, связанная с оборотами капитала, в ходе которого генерируется прибыль.

А любая коммерческая организация – это лишь инструмент по управлению капиталом.

Очевидно, что при любом управлении есть необходимость «четкой картины» того, чем управляют.

Частные проявления проблемы

Первые руководители и Собственники бизнеса неудовлетворенны практической ценностью того набора отчетности, которая подается им «на стол» ежемесячно. Непонятно, как «цифры» можно использовать для принятия управленческих решений. Экономическая информация – не структурирована, не понятен «физический смысл» показателей. Нет уверенности в том, что «цифры» корректны.
Непонятно на самом деле, сколько бизнес заработал, какова реальная (управленческая) прибыль, и сколько средств можно изымать из оборотки и вкладывать в развитие бизнеса.
В отчетности есть только валовые показатели, а показателей эффективности использования капитала и отдельных ресурсов – нет, и непонятно, какие они вообще должны быть. Что такое эффективность – непонятно.
Интуитивно есть понимание того, что конкурентоспособность связана с эффективностью бизнеса (умирают и большие и маленькие, а выживают и развиваются более эффективные). Но в целом не понятна динамика эффективности (возможно, что, несмотря на рост бизнеса, его эффективность снижается).
Бизнес имеет сезонные колебания, разовые флуктуации, и за ними не видно действительного тренда развития бизнеса.
Нет четких экономических показателей – нет и качественных, прозрачных и формализованных отношений между собственниками; между Собственником, Ген. Директором и топ-менеджментом. Из-за этого существуют повышенные риски разрушения бизнеса. В случае выхода одного из сособственников из бизнеса – не избежать конфликта.
Невозможно связать полученные отчетные данные с премированием подразделений и должностных лиц.
Производственники решают техническую задачу, но в итоге-то нужен экономический результат. А какой он будет?
Интуитивно есть понимание того, что объединение капиталов даст новый толчок развитию бизнеса, выведет его на новый уровень. Но нет четких экономических показателей – и невозможно убедить инвестора в инвестиционной привлекательности бизнеса, невозможно даже четко сформулировать условия для инвестора.

Роли и функциональность управленца

Результативность и Эффективность бизнеса

Это очевидно даже из общепринятых определений:

«Коммерческие организации — это организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности»

(Гражданский кодекс РФ)

Эффективность – это отношение результата к ресурсам (или затратам) на которых он был получен. Эффективность = результат / ресурсы (или затраты).

БОльшая эффективность – это получение больших результатов на имеющихся ресурсах (и затратах), или получение таких же результатов на меньших ресурсах (и затратах).

Но вопрос первый:

Ведь каких только определений прибыли нет:

бухгалтерская прибыль
операционная прибыль
валовая прибыль
чистая прибыль
управленческая прибыль
и т.д.

Ответам на эти вопросы будут посвящены следующие уроки рассылки.

***

Я стараюсь отвечать на все корректные письма в течение нескольких дней.

***

Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.

***

Дополнительные материалы к теме курса, «увидеть» место «экономической модели» в общей организационной системе управления бизнес-предприятия, Вы можете на моем сайте WWW.ED-KOSHEEV.RU в разделе в разделе "Организационная система управления"

Успехов!

С уважением,
Кощеев Эдуард

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Sat, 26 Feb 2011 11:49:04 MSK

Как, понимая экономику бизнеса, повышать его эффективность

Бесплатный курс – серия писем с рекомендациями и инструментарием

Вы работаете в сегменте среднего или малого бизнеса?
Вы поставили цель обогнать конкурентов?
Вы хотите повысить эффективность и прибыльность Вашего бизнеса?
Вы хотите выстроить систему показателей бизнеса, которая будет помогать Вам принимать управленческие решения?
Ваша цель – сделать понятной систему отношений межу Собственниками бизнеса, Директором и Топ-менеджерами, построить ее на базе экономических показателей?
Вы планируете привлечь инвесторов, убедив их на цифрах в перспективах инвестиций, сделать понятной для них систему их участия в бизнесе?

Этот курс именно для вас. На старт, внимание, марш!

Всего за 12 уроков Вы узнаете то, на что люди тратят время годами, перелопатив кучу умных учебников. Применив материалы курса на практике в своем бизнесе (на своем предприятии), Вы сможете открыть новые возможности для:

оптимизации и повышения эффективности бизнеса,
количественной оценки эффективности и результативности бизнеса и его отдельных направлений,
расчета уже реально заработанной бизнесом Прибыли, которую можно изымать из оборотки без ущерба для нее,
оценки затрат по статьям учета и направлениям бизнеса, возможность контроля затрат,
оценки тенденций развития бизнеса и его направлений, выявления наиболее перспективных,
оптимизации управления ассортиментом и складскими запасами,
подтверждения (или опровержения) своей интуиции через беспристрастные цифры,
привести в соответствие интересы Собственников и Инвесторов, Директора, Топ-менеджеров, построить их долгосрочные отношения на базе объективных экономических показателей.

В курсе представлены экономические технологии, многократно проверенные на практике.

У Вас может возникнуть вопрос: а зачем они дают все эти знания бесплатно? Уж не хотят ли они мне что-нибудь "впарить"?

Отвечаем: Конечно, мы не альтруисты, и наши услуги стоят денег. Этот курс мы сделали как демо-версию, которая позволит Вам на практике попробовать наши подходы, оценить выгоду экономических решений для своего бизнеса, а также понять, какие экономические задачи и разработки Вы можете передать на аутсорсинг.

Впрочем, демо-версия - полноценная. И приложив некоторые усилия, Вы сможете многое применить самостоятельно, получить ощутимые бизнес-результаты.

Пользуйтесь во благо своего бизнеса!

Межрегиональная Компания «Содействие»

WWW.ED-KOSHEEV.RU